Hajónapló A hajónaplóban az általunk fontosnak tartott cikkekbõl, elemzésekbõl válogatunk. Cégek csõdhelyzetben: hogyan kezeljük a sajtót? Nagy Vajda Zsuzsa, Menedzsment Fórum, 2006. november 9. A hiteles kommunikáció a cégen belül és kívül egyaránt fontos, ha negatív események zajlanak. Az érintettek nagy része igyekszik a szõnyeg alá söpörni a problémákat, pedig a médiával való korrekt kapcsolat nélkül nehezen juthatnak ki a bajból. A Menedzserek Országos Szövetsége november 14-én a Viselkedéskultúra az üzleti életben címmel szervez konferenciát, amelyen Dénes Gábor fõtitkár is elõadást tart a fenti témában. A szakember az mfor.hu-nak adott interjút. Controlling rendszerrel megelõzhetõ a baj – Léteznek olyan cégek, amelyek pozitív és negatív eseményeket egyaránt megbeszélnek a sajóval, mások viszont óvakodnak a médiától. Hogyan tanácsos kommunikálni, ha már bekövetkezett a rossz, és a vállalat csõdközeli állapotba került? – Hitelesen, ez azonban nemcsak erre a helyzetre vonatkozik. Meggyõzõdésem, hogy egy vállalat nyereséges mûködéséhez elengedhetetlen a hiteles kommunikáció, aminek meg kell jelennie a belsõ és a külsõ kommunikációban is. Fontos, hogy az elsõ számú vezetõ és a legfelsõbb szintû menedzsment tagjai hiteles információkkal rendelkezzenek a vállalat aktuális helyzetérõl. A cégvezetõk csõd esetén rendszeresen arra hivatkoznak, hogy "mindig tüzetesen átnéztem a könyvelés jelentéseket." Csakhogy ezek nem nyújtanak teljes körû információt a cégrõl, tehát az ezek alapján hozott döntések sem lesznek megalapozottak. – Tehát sokszor a vezetõben is csak akkor tudatosul, hogy a cég a szakadék felé vágtat, amikor már késõ. Hogyan lehet elejét venni ennek a problémának? –  Elengedhetetlen a controlling rendszer bevezetése, és - tevékenységi körtõl függõen - annak napi alkalmazása, amit ma már egy Excel-program segítségével is ki lehet alakítani a kis- és középes vállalatoknál. Közülük sokan ma még korszerû számítógépes hálózat kialakítására sem áldoznak, nem beszélve a különbözõ vállalatirányítási rendszerekrõl, amelyek ráadásul jóval nagyobb költséget jelentenek. Pedig a vezetõ csak a controlling révén kaphat hiteles információt a termék önköltségérõl, vagy az adminisztratív és a fizikai dolgozók bérköltségének arányáról. Ebbõl már következethet a jövõre, és idõben észlelheti, ha a cég a csõd felé halad. – Ha mégsem sikerül megelõzni az összeomlást, mivel érdemes kezdeni az átszervezést? – Elsõként az alkalmazottak fejében kell "rendet teremteni", õk ugyanis a cég legfõbb ellenõrizhetetlen kommunikátorai. Ezzel meg lehet elõzni a pánikhangulatot, és megteremtõdhetnek a nyugodt munkavégzés feltételei. Ismerek olyan esetet is, amikor a dolgozók a sajtóból értesültek a cég nehéz helyzetérõl, ami nyilvánvalóan szarvashibának számít. Csõd közeli állapot esetén a belsõ kommunikációs stratégia lépései 1. a cég átvilágítása 2. A dolgozók hiteles tájékoztatása a várható intézkedések pozitív és negatív oldaláról 3. Jövõkép kialakítása a dolgozók bevonásával 4. Reorganizációs terv (stratégia) készítése 5. Reorganizáció (válságkezelés) szisztematikus megvalósítása, az alkalamazottak folyamatos bevonásával, illetve tájékoztatásával. A folyamatos mûködés érdekében kulcskérdés a hiteles külsõ kommunikáció a hitelezõ pénzintézetek és a hatóságok (APEH, önkormányzat, vámhatóság) felé. Ha nem sikerül meggyõzni õket, akkor minden erõfeszítésünk kárba veszik. –  Milyen következményei lehetnek, ha a vezetõ nem képes a vevõkkel és szállítókkal közös nevezõre jutni, õket a nehézségek ellenére a vállalat mellé állítani? –  Fennáll a veszélye annak, hogy a szállítók - kiegyenlítetlen számláik miatt - felszámolási eljárást kezdeményeznek, a vevõk pedig más céghez viszik át megrendeléseiket. Nem szabad visszaélni azzal, hogy több hónapjukba is kerülhet, amíg termékeikre új beszállítót találnak. Másrészt azzal sem szabad zsarolni, hogy amennyiben felszámolásra kerül sor, a beszállítók - pozíciójuk elvesztése mellett - szinte minden követelésüknek búcsút inthetnek. A stratégiai fontosságú beszállítókat és vevõket levél helyett személyesen tájékoztassuk a cég helyzetérõl. Hogyan kezeljük a bajkeverõnek titulált médiát? –  Milyen szerepe lehet az olykor bajkeverõnek feltüntetett médiának ebben a folyamatban? –  Ne hagyjuk ki a médiát sem! Számára nem az bír hírértékkel, ha egy kutya megharap egy postást, hanem ha egy postás harap meg egy kutyát. A csõdközeli cégekkel is ez a helyzet. A válságról az újságok az elsõ oldalon számolnak be, a sikeres reorganizációról viszont csak egy mínuszos hírben, valahol az újság rejtett zugában. Fontos, hogy válság esetén a cég vezetõje tényszerûen tájékoztassa a közvéleményt, és csak akkor nyilatkozzon, ha "muszáj". Ne akarjon médiasztár lenni! – Csõd esetén azonban leginkább az elzárkózás jellemzõ:  sok cég menekül a médiaképviselõk ostroma elõl... – Ezt a végletet is helytelennek tartom. Az ilyen magatartás találgatásokra ad okot, ezáltal a cég helyzetét a valóságosnál rosszabb színben tûnteti fel, és minden érintett esetében jelentõs bizalomvesztést eredményez. – Mit tanácsolna a cégvezetõknek a problémák kezelésére? – Próbáljanak meg korrekt kapcsolatokat kiépíteni a helyi és az országos média képviselõivel, hogy egy esetleges válság idején - a reorganizáció egyik nagyon fontos eszközeként - maguk mellé tudják állítani õket. A Postabank klasszikus példája is mutatja, hogy ma már nem lehet eltitkolni a céggel kapcsolatos híreket. A vevõ-beszállító viszonyt megrontó mendemondák olykor a raktáros és a teherautó vezetõ közötti párbeszédbõl indulnak, tehát elejét kell venni a híresztelések eszkalálódásának. Ismerek olyan céget, amely pont azért került igen kedvezõtlen helyzetbe, mert vezetõje nem kívánt a médiában megszólalni az állítólagos válságról. El akarta kerülni, hogy a sajtó felfújja a témát, holott hozzáállásával épp ellenkezõ hatást ért el. Amennyiben egy háttérbeszélgetésen feltárta volna az újságírók elõtt a tényeket, csírájában fojtotta volna el a találgatásokat. – Mennyi az az optimális információmennyiség, amit a dolgozókkal érdemes megosztani anélkül, hogy visszaélnének azokkal? – A mai világban az információs technológia termelési tényezõvé vált a globalizáció révén, így nemcsak a nemzetgazdaságok, hanem a vállalatok is egyre nyitottabbá válnak. Amikor a gazdaság 24 órában és hét napon keresztül zakatol, és bizonyos vállalati tevékenységeket kiszerveznek, akkor ez nem lehet téma. Tehát mindent osszunk meg a dolgozókkal! Nyitott gazdaságban élünk. Ma már nem a "mit" a kérdés, hanem a "hogyan". Arra kell különbözõ kommunikációs stratégiákat kidolgozni, függõen a vállalat belsõ kultúrájától, a külsõ környezeti kapcsolataitól és a vállalati policytól. – A magyarországi cégek a gyakorlatban miként kezelik ezt a kérdést? – A leggyakoribb hibák közé tartozik, hogy a felsõ vezetés nem "ereszkedik le" az alkalmazottak közé,  így a cég nehéz helyzetrõl szóló információkat a dolgozók mendemondákból vagy a médiából tudják meg. Ebben - sajnos - nem különbözik a hazai és a külföldi gyakorlat. – Nem könnyû besétálni az irodába, ha közben "ég a ház". Hogyan kell viselkedni egy cégvezetõnek, ha baj van? – Empatikusan, különösen a rendszerint kikerülhetetlen létszámleépítés bejelentése, megtervezése és lebonyolítása területén. A lehetõ leggyorsabban, a dolgozók és a vállalat érdekeinek harmonizálásával kell mindezt lebonyolítani. Jó szívvel ajánlom az outplacement-et, vagyis a gondoskodó típusú létszámleépítés alkalmazását.     Hiteles adatok hiánya Elõfordult például, hogy egy veszteségesen mûködõ cég tanácsadó segítségével végrehajtott egy sikeres reorganizációt, majd egy év elteltével ismét 80 millió forintos veszteséget halmozott fel. Ebben szerepet játszott, hogy az adott vállalat elmulasztott ellenõrzõ pontokat beépíteni a mûködésébe, s anélkül vágott neki új termékek gyártásának, hogy felmérte volna, mibe kerül az elõállítás, van-e piac az új árura - mondja Dénes Gábor. A cég mára sokkal rosszabb helyzetbe került, mint amilyenben az átszervezést megelõzõen volt, s már az eladáson gondolkodik Nagy Vajda Zsuzsa Cégek csõdhelyzetben: hogyan kezeljük a sajtót? Menedzsment Fórum, 2006. november 9.